PMP 项目管理基础课程

项目在既定约束内创造独特的产品、服务或成果。最常见的约束包括范围、进度、成本、质量、资源和风险。项目按五个过程组组织：启动、规划、执行、监控与控制和收尾。

知识领域描述了您所应用的专业实践，包括整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和干系人管理。项目经理会选择适合工作性质的生命周期：预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型。

项目章程正式授权项目并赋予项目经理权力。商业论证说明项目为何应存在，而干系人识别则尽早开始，以便理解需求与期望。

过程组练习：把每个活动对应到五个过程组：启动定义项目，规划设定基线，执行完成工作，监控控制变更，收尾结束交付。用知识领域组织专业实践。

范围管理将需求转化为清晰的交付物清单。工作分解结构（WBS）将工作分解为可管理的组成部分，并通过变更请求控制范围基线。当未经批准的变更扩大工作范围时，就会发生范围蔓延。

进度管理构建由活动、依赖关系和持续时间组成的网络图。关键路径是相互依赖活动中的最长路径；关键路径上的延误会导致项目延期。浮动时间衡量一项活动在不影响完成日期的前提下可以推迟多长时间。

成本管理负责估算、预算和控制支出。挣值管理比较计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）可显示项目在进度和预算方面是领先还是落后。

基线循环：用 WBS 定义范围，根据依赖关系和工期建立进度，用自下而上估算成本。任何变更都要通过正式变更请求更新基线，避免范围蔓延和成本失控。

质量管理确保交付物满足要求，而不仅仅是完成工作。质量保证评估过程，质量控制检查成果。质量成本包括预防成本、评估成本和失败成本；投资于预防通常比日后纠正缺陷更便宜。

资源管理规划团队成员和实物资源的获取、培养与释放方式。RACI 矩阵可明确每项任务中谁负责、谁问责、咨询谁以及告知谁。资源日历显示可用性和约束条件。

沟通管理将信息传递给正确的受众。沟通计划说明分享什么、与谁分享、通过何种渠道以及多久一次。清晰的沟通可减少误解，冲突解决应聚焦问题而非个人。

质量与资源练习：用质量保证改进过程，用质量控制检查成果；投资预防以降低失败成本。用 RACI 矩阵明确角色，规划团队获取和培养，并按干系人定制沟通。

风险管理识别可能影响项目的不确定事件。定性分析对概率和影响进行评分，定量分析则对整体风险敞口建模。风险应对包括规避、减轻、转移、接受和利用。风险登记册跟踪每项风险、其负责人和应对计划。

采购管理选择供应商并管理合同。合同类型包括固定总价、成本补偿和工料合同；每种类型都会在买方与卖方之间转移风险。采购文件界定范围、验收标准和职责。

干系人参与按权力和利益对干系人进行映射，然后规划沟通和参与方式。参与程度从不了解、抵制、中立、支持到引领不等。变更控制审查请求并保护已批准的基线。

风险应对练习：威胁可选择规避、减轻、转移或接受；机会可选择利用、增强、分享或接受。在登记册中记录每个风险、负责人和应对计划，并按采购风险选择合同类型。

敏捷方法在短迭代中交付价值，并欢迎需求变化。《敏捷宣言》重视个体与互动、可工作的软件、客户协作和响应变化。Scrum 使用冲刺，采用产品负责人和 Scrum Master 等角色，以及冲刺规划、每日站会、冲刺评审和回顾等事件。

看板将工作可视化并限制进行中的工作。当需求不确定但部分约束固定时，混合方法将预测性规划与迭代交付相结合。项目经理作为服务型领导者，排除障碍并赋能团队。

职业责任包括诚实、透明和合乎道德的决策。项目经理保护机密信息，披露利益冲突，并在无人监督时也遵循 PMI 道德规范。

方法选择：需求不确定且能增量交付价值时用敏捷；范围稳定时用预测型；部分固定、部分适合迭代时用混合型。始终诚实行事并尊重干系人。